Beoordelingsgesprekken kosten het Nederlandse bedrijfsleven jaarlijks ruim een miljard euro zonder aantoonbaar betere prestaties of positieve effecten op de medewerkerstevredenheid. Zeventig miljoen uur besteedt werkend Nederland eraan en een half miljard aan IT-aanpassingen (Bron hrpraktijk.nl, 24 januari 2018). In mijn Secure Base Leadership- programma’s is het een vaak terugkerende vraag: ‘wat doen we met die beoordelingsgesprekken?’ Het antwoord lees je in deze blog over twee fundamentele principes van de Secure Base Organisatie: een Growth mindset en Performance management, dat laatste als sluitstuk van goed leiderschap.
In het volgende artikel meer over Performance management in de Lerende organisatie met best practices van onder meer Randstad Groep Nederland .
(Leestijd zeven minuten)
Eigenlijk weten we al heel lang wat mensen intrinsiek motiveert. Herzbergs Two Factor Motivation Theory bijvoorbeeld bracht ons al een halve eeuw geleden het besef van de twee (beïnvloedbare) factoren die daarbij van invloed zijn:
Factoren die onafhankelijk van elkaar werken maar beide respectievelijk om aandacht en onderhoud vragen.
Al tijdens mijn eerste managementopleidingen in de jaren negentig verbaasde ik me over de tijdverkwistende en nauwelijks motiverende functionerings- en beoordelingsgesprekken. Het obligate ‘hoe gaat het met je’ gevolgd door een uur van samen afvinken en onderhandelen over scores op competenties. Weinig motiverend voor mijzelf als leidinggevende of voor mijn medewerkers, misschien had ik Hertzberg niet moeten lezen.
De Secure Base Leider weet beter en kijkt liever coachend vooruit dan oordelend achteruit. Al in 1965 publiceerden Meyer, Kay & French in Harvard Business Review de conclusie van hun onderzoek op dit gebied: managers kunnen niet tegelijk beoordelaar èn coach zijn. Met zijn groeigerichte aanpak spreekt de Secure Base Leider ongekend potentieel aan bij zijn medewerkers zonder oordeel over de persoon of het verleden. Hij kijkt vooruit. Daar zijn geen beoordelingsgesprekken meer voor nodig maar een growth mindset en het vertrouwen in ieders potentieel. Dat laatste is een kwestie van ‘ontginnen’. De Secure Base Leader twijfelt er niet aan dat er olie gevonden gaat worden en bouwt vol vertrouwen aan het platform. En iedereen doet mee.
Die aanpak is niet sec in het belang van de medewerker, het is vooral de organisatie die ervan profiteert. Veel van mijn klantrelaties (Holland Casino, Randstad Groep, Mastermate) hebben daarom “Secure Base Leadership” omarmd als strategische pijler. In de praktijk betekent dat permanente aandacht voor:
Want om de complexe en steeds grotere uitdagingen van deze tijd het hoofd te kunnen (blijven) bieden, zijn juist wendbaarheid (jezelf telkens opnieuw uitvinden door veranderende omstandigheden) en veerkracht van mens en organisatie cruciaal om te overleven. Daar horen permanente educatie (lees: growth mindset) en een sterke intrinsieke motivatie bij, kenmerken van de Secure Base Organisatie. Een veilige basis met het kompas gericht op groei, creëren en exploreren, mensen zo te boeien en te binden aan het bedrijf. Elkaar intrinsiek weten te motiveren en ‘eruit te halen wat erin zit’. Mijn klanten bevestigen de toegenomen na hun kennismaking met Secure Base Leadership en de bijbehorende growth mindset.
Een growth mindset wordt vaak verward met ‘openstaan voor nieuwe ideeën en flexibiliteit ten aanzien van het omgaan met veranderingen maar dat is het niet. Het is een mindset van ‘leren leren’. Vanuit het vertrouwen in ieders potentieel dat ontkiemt, als gevolg van kwalitatief hoogwaardige feedback en feedforward, op weg naar afgesproken business-doelstellingen. In dit verband het belonen van inspanningen die zijn gericht op groei en ontwikkeling van de medewerker zelf en het team.* Geef bijvoorbeeld een vet compliment voor het proces van ‘vallen-en-opstaan’ waar iemand voor koos. Want elke goede leider -of ouder- weet het: juist fouten en teleurstellingen maken van een -met experimenten verrijkt- leerproces een succes. Leren leren kán niet zonder. De Secure Base Leader is daarom beschikbaar en toegankelijk als we bij tegenslag gewoon even onze frustraties over de voortgang willen spuien. Om je vervolgens aan te sporen opnieuw te experimenteren en fouten te maken, sterkere wortels te ontwikkelen. In feite het oudste recept voor veerkracht.
Bij Holland Casino Rotterdam introduceerde een manager de ‘plat-op-je-bek-bokaal 2018’. Simpelweg als een pleidooi voor leren door te experimenteren, en daartoe fouten te maken. Meer is nodig om groei en ontwikkeling mogelijk te maken, maar het voorbeeld is een illustratie van zijn duidelijke boodschap: ‘ik wil dat je leert en daartoe bereid bent om fouten te maken…’
Hoe anders is de traditionele beoordelingssystematiek, veelal gericht op competenties, houding en de mate waarin gemaakte afspraken zijn nagekomen. Op een schaal van 1 tot 5, of van ‘slecht’ tot ‘uitmuntend’, vooraf door de medewerker zelf te omcirkelen op het daartoe bestemde setje formulieren…. Met veel aandacht in het gesprek voor de onvoldoendes. Denkend aan Herzberg werd er nooit warm van, dat gemarchandeer over je cijferlijst. Waar zijn we mee bezig?
Ik gaf bij een klant MT-leden de opdracht om een uur met iemand in gesprek te gaan over ‘wat je zo goed vindt gaan of prettig vindt, het effect daarvan hoe door te pakken?’ Die opdracht vergde wat bleek: na enige gewenning en argwaan openden mensen zich gemakkelijker, maakten zij twijfels of onzekerheden bespreekbaar, zochten de verbinding.
De aanpak van op groei gerichte erkenning en waardering opent deuren en is, zo leert de praktijk, de weg naar sociale hechting in het team. Onze defensieve natuur wordt immers uitgeschakeld als het veilig is. Daarom is er nog steeds weinig bekend over de meetbare effecten van beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken, die zetten onze defensieschilden simpelweg op “AAN”.
Ook beloningen en bonus-malus principes leiden niet aantoonbaar tot meer intrinsieke motivatie of groei. Ze behoren tot Herzbergs hygiënefactoren: extra’s die blijvend nodig zijn om de tevredenheidscores enigszins op peil te houden. Zie ook bijgaande voorbeeld die ik in de praktijk heb meegemaakt:
Jaap key-accountmanager: ‘tijdens een beurs werd ons de hele week duizend euro beloofd voor de grootste ‘deal’ van de dag. Mijn collega Hein was elke dag de gelukkige. Hij werd door de directie bejubeld maar had zijn vaste klanten simpelweg gevraagd om eerder gesloten deals pas te formaliseren tijdens de beurs. Dat gegeven, alleen maar bewondering voor de uitkomst, haalde veel betekenis weg bij die bonus. Niet zozeer alleen vanwege het bedrag maar vooral het gemis aan erkenning van ons gebuffel de hele dag, en tijdens de afterparty het niet uitwisselen van de verhalen over wat we allemaal uitprobeerden om te winnen. En zo van elkaar te leren, lol te hebben in dat proces. En zo werd de beurs gaandeweg een exercitie van gewoon doen wat van ons wordt verwacht’.
De prikkel om meer uit jezelf te halen, er echt voor te gáán, ontbreekt. Resulterend in ‘doen wat van je wordt verwacht’ of ‘waar je voor wordt betaald’. En met een beetje geluk, als je je werk gewoon goed doet, zit er nog wat extra’s in. Dat brengt ons bij de vraag: “Gewoon goed je werk doen, dat is toch waar mensen ‘gewoon’ voor worden betaald? Het is inderdaad vreemd daar extra voor te belonen. Secure Base Leadership, als alternatief, veel meer bij aan zelfontplooiing. Met erkenning van ieders toegevoegde waarde, door uit te dagen (“fouten maken helpt het leren!”) en te leren vertrouwen in je potentieel met de daaraan gekoppelde groei-mindset. Met als impliciete bonus meer eigenwaarde en verantwoordelijkheidsgevoel bij en het nemen van eigenaarschap dan de traditionele performance measurement systemen en beloningen.
Beloon daarom liever iemands bewuste keuze om een risico te zijn aangegaan of iemands inspanningen om de teamprestaties naar een hoger plan te tillen. Geef een compliment aan de medewerker die een hulpvraag stelde (en de kwetsbare opstelling daarbij). Denk aan een pluim voor wie andere teams betrekt bij een brainstorm over klantgerichtheid en de effecten daarvan organisatiebreed. De jaarlijkse plan-do-check-act insteek van de functionerings- en beoordelingsgesprekken voegt daar weinig meer aan toe en kan daardoor ook achterwege blijven. Om hierbij nog een praktijkvoorbeeld te noemen:
Een bedrijf met klantgerichtheid hoog in het vaandel, vroeg mij Secure Base Leadership in te voeren. De leiding miste bij de professionals ‘ondernemerschap’, maar het besef leefde voldoende dat goed leiderschap wellicht de oplossing was. Een misser van een professional was bijvoorbeeld voldoende, om het vertrouwen in iemands competenties te verliezen. Leidinggevenden neigden dan de verantwoordelijkheid in handen te houden en klaagden onderling over ‘het gebrek aan kwaliteit in huis’. Of ze speelden de opdracht door naar de usual ‘superprofessional’ waarop altijd blind werd vertrouwd. Het effect: onzekerheid. Er werd nauwelijks geleerd, professionals voelden zich beknot. En het moeilijkste: men beperkte zich daardoor gemakshalve tot het uitvoeren van afgesproken taken, “dat was het veiligst” zo werd me bij herhaling toevertrouwd. Groei en innovatie stagneerden, leidinggevenden raakten overbelast. Toen de COVID-19 crisis toesloeg werden de effecten pas echt zichtbaar. Creativiteit, teamgeest en de mogelijkheid om te innoveren als overlevingsstrategie ontbraken. Initiatieven zoals ‘wendbaar werken’ en “klantloket’ bijvoorbeeld belandden kansloos in de spreekwoordelijke lade. De leidinggevenden hadden niet de tijd zich ook dáármee nog te bemoeien.
In dit voorbeeld zetten leidinggevenden zichzelf klem door de behoefte aan controle. Om een dergelijke situatie te doorbreken, vind je hieronder een paar suggesties:
Goed voor de groei en veerkracht van medewerkers, goed voor het bedrijf want dat ontwikkelt zich op deze manier naar een (veilige) omgeving om samen te exploreren, innoveren, ondernemen en ontwikkelen. Maar ook als een plek waarop je plezierig en in alle openheid kunt terugvallen op de leidinggevende (Secure Base) wanneer het tegenzit. Want, zoals we weten vanuit het onderwijs, om werkelijk te willen leren moet onze ‘innerlijke toestand’ goed zijn, veiligheid is dan een voorwaarde.
Hoe fijn is het als medewerkers zichzelf vaker evalueren en om feedback vragen, willen groeien? Dat jij als leidinggevende daar niet meer op hoeft aan te dringen? Dat structurele zelfreflectie, een cruciaal onderdeel van ons vermogen tot ontwikkelen, opeens vanzelfsprekend is, evenals het bespreken van de uitkomsten daarvan met jou als leidinggevende? Zo evolueert de rol van leidinggevende naar een richtinggevende coach en mentor die van zijn bedrijf een lerende organisatie maakt: wendbaar en veerkrachtig, prepared for continuous change.
Meer over het de uitgangspunten en inrichtingsaspecten van Performance management lees je in mijn volgende blog. Ik sluit af met de anekdote van een van mijn deelnemers bij Randstad Groep Nederland die de uitgangspunten van Secure Base Leadership eens wilde testen:
‘Ik gaf bij de supermarkt mijn achtjarige dochter een boodschappenbriefje met de vraag: “Hoe zou je het vinden om vandaag de boodschappen voor papa en mama voor het eerst eens zelf te doen?”
Dat wilde ze maar al te graag. Ik voegde eraan toe: “Papa staat hier bij de kassa als er iets niet lukt, op het briefje staat wat je moet halen, je mag de kar tot de rand toe vullen met wat je verder zelf graag wil meenemen.”
Trots maar ook gespannen mengde ze zich met een lege kar in het winkelende publiek. Met een nog trotsere dochter na de succesvolle afloop.’Op mijn vraag wat het experiment hem had geleerd vertelde de deelnemer: ‘niet alleen dat mijn dochter veel meer kan dan ik dacht, maar hoe haar zelfvertrouwen groeide! Dat heeft me geïnspireerd mijn neiging tot controle te leren onderdrukken en meer los te laten als leidinggevende, met succes!
Bron
S.E. Scullen, M.K. Mount, M.Goff, Journal of Applied Psychology Copyright 2000, American Psychological Association, Inc. 2000, Vol. 85, No. 6, 956-970 0021-9010/00/S5.00 DOT: 10.1037//0021-9010.85.6.95
Ik heb je deelgenoot gemaakt van mijn opvatting over een growth mindset en performance management als fundamenten van groei in de Secure Base Organisatie. In mijn volgende blog ga ik dieper in op succesvolle voorbeelden van Performance Management aanpakken. Welke vragen roept het onderwerp bij jou op? Heb je ook best practices van performance management aanpakken die je wilt delen? Laat het me weten in de commentaren, zeer welkom!
Jeen de Spa (1966) is coach en adviseur van managementteams en directies bij organisatieontwikkelingsvraagstukken en veranderingen. Tot zijn klantrelaties behoren directieteams van Xerox, Bosch Rexroth, Holland Casino, Rabobank International, ABN AMRO bank, Mastermate en CROP registeraccountants. Daarnaast verzorgt hij internationaal MD-programma’s en masterclasses over leiderschap en communicatie.
Als docent is hij verbonden aan de universiteit van Tilburg (TIAS) in onder meer de MBA, Global Executive MBA en Incompany Business Development (Thema’s Leiderschap, Team dynamics en de menskant van veranderen, Effectieve en persoonlijke communicatie).
Wil je meer weten over:
Van 26-11-2020 t/m 17-12-2020 organiseren we voor de vijfde keer een online programma Secure Base Leadership Foundation voor het exclusieve aanbod van €345,- exclusief BTW. Ontdek in vier sessies van twee uur hoe Secure Base Leadership ongekend potentieel aanspreekt bij mensen en de organisatie waar zij werken. Hoe strategische wendbaarheid en veerkracht te ontwikkelen om de constante uitdagingen en veranderingen van nu het hoofd te bieden, de concurrentie voor te blijven.
Neem contact met ons op voor meer informatie.
De levensverwachting van bedrijven in de S&P500 is in de afgelopen eeuw gedaald van 67 naar 15 jaar. Van alle bedrijven in de Fortune500 uit 1995 bestaat nog 25% en 40% daarvan bestaat over tien jaar niet meer (Richard Foster, Yale Univerity). Welke veranderstrategie werkt nog en wat vraagt dit van onze adaptieve vermogens?
Al twee decennia omarmen we de opvatting dat verandering de ‘nieuwe constante’ is. Embracing change was, gewapend met Agile en Lean, voor veel organisaties het strategische schot in de roos om wendbaar en adequaat te kunnen reageren op de razendsnelle ontwikkelingen in de ICT, AI, de markt en op de gevolgen van verdere globalisering.
Maar de aard van veranderen verandert. We evolueren van continuous change naar disruptive change. Strategische wendbaarheid alleen volstaat dan niet meer, veerkracht zal in de komende jaren cruciaal zijn: ons (adaptieve) vermogen om snel te herstellen en te vernieuwen (McCann, 2004). Prepare for change als het nieuwe adagium voor transformationele leiders. Veel leidinggevenden worstelen echter nog met de vraag: “Hoe pak ik dit aan?”
Op 30 juni aanstaande verzorgen wij daarom alweer voor de vijfde keer in dit kwartaal ons hooggewaardeerde (gemiddelde score 4,5 uit 5) online programma Secure Base Leadership, de menselijke kant van veranderen. Je maakt kennis met de kracht van George Kohlriesers Secure Base Leadership in combinatie met bekende en succesvolle aanpakken uit de veranderkunde. Science meets change.
Na afloop ben je direct in staat om de belangrijkste principes toe te passen in je eigen praktijk van leiderschap en samenwerking.
Aanbevolen voor leidinggevenden in profit-en non-profitorganisaties zoals de Zorgsector waar de Covid-19 crisis een buitensporig zware wissel heeft getrokken op de vitaliteit en slagkracht van het personeel.
Investering: €595,- per persoon inclusief studiemateriaal en literatuur, exclusief BTW
In mijn vorige blog veel aandacht voor het effect van Secure Base Leadership op de strategische wendbaarheid van een organisatie. De veiligheid en bescherming die medewerkers ervaren terwijl zij worden aangespoord om te exploreren, risico’s te nemen, fouten te maken. Het ongekende potentieel dat leidinggevenden daarmee weten aan te spreken bij hun personeel én bij elkaar (Kohlrieser 2012). In deze blog meer over de hobbelige weg bij de invoering van Secure Base Leadership, en belangrijke aandachtspunten voor de aanpak ervan met verwijzingen naar John Kotter, Kurt Lewin en Joop Swieringa als goeroes van de cultuurverandering. Pleidooi voor een aanpak vanuit de top: gefaseerd, wendbaar, met een leidende coalitie, doordachte communicatie en oefenen met geduld.
Culture eats change for breakfast, beter dan met deze uitspraak kon management-goeroe Peter Drucker de vele hobbels bij organisatieverandering niet samenvatten. Want het invoeren van Secure Base Leadership invoeren vraagt, net als andere cultuuromslagen, geduld en doorzettingsvermogen. Veranderen is een mooi proces vooral als je aan het roer staat. Zien hoe je mensen door jouw interventies stappen zetten, fouten maken, veerkracht ontwikkelen, elkaar een nieuwe kans geven, vergeven, doorpakken. Maar het is ook een periode van ten minste drie jaar volharden met de blik op de eindstreep, bereid zijn om af te wijken van de voorbereide marsroute, fouten omarmen en veel aandacht voor het afscheid MOETEN nemen van wat men of gewend was of waar men aan gehecht was. Rouwen dus, dealen met de weerstand die daarmee gepaard gaat en overgave aan het speelveld van onvoorspelbaarheid en de onzekerheden steeds beter zelf leren managen. Je eigen wendbaarheid ontwikkelen, omgaan met gedoe in verandering tot kunst te verheffen (wat beter is dan draagvlak organiseren)
Als MT stap je op dat speelveld zodra is besloten Secure Base Leadership te gaan invoeren. Chapeau daarom voor de directies die zich op dit moment door mij laten coachen in het volle besef deze weg te hebben ingeslagen. Als geen ander is bij hen het besef doorgedrongen hoe de keuze voor Secure Base Leadership impliciet inhield: ‘we gaan een lerende organisatie zijn, wendbaar en slagvaardig met ‘een leven lang leren‘ als motto’.
De weg verschilt per bedrijf maar de uitdaging is overal gelijk: hoe gaan we als MT de verleiding weerstaan om gaandeweg de touwtjes weer in handen te nemen op de manier die ons vertrouwd was. Ons af te laten leiden door een overmatige aandacht voor “wat er nog steeds niet goed gaat” (lees: ons zo weer nodig te voelen). Blind te worden voor de kleine stappen die zijn gezet door het middenkader en het personeel. Niet zelden de aanleiding om na het eerste jaar weer te gaan ‘old-school-micromanagen’. Het veranderproces op weg naar bijvoorbeeld Agile, Lean of Zelfsturende teams uit te hollen met eigen-smaak-en-voorkeur-interventies om daarna de verandering als een nachtkaarsje uit laten gaan bij het uitblijven van zichtbare grote sprongen of successen. Met redenen als ‘omzetdip, piek in de werkdruk, hoog ziekteverzuim, budgetproblemen, focus op het jaarplan. Je schrikt als veranderkundige hoe snel een jaar dan voorbijglijdt zonder significante resultaten.
Veranderen en SHIT. Mijn collega Koos de Heer en ik bedachten ooit hoe ons werk als verandermanager samen te vatten is als SHIT: het Sturen van Hobbels In Transitie’. Het belang van de inhoudelijke verandering (het WAT) is evident. Maar een goede horizonbepaling, strategie en “opschmucken” van de benefits is ook de gemákkelijkste (lees: beïnvloedbare) kant van transitie. Verandering gaat vooral over het HOE: hoe hobbels te nemen, samen volharden, effectief omgaan met frustraties, een lage veranderbekwaamheid of “slechte directeuren”. Drie jaar volharden in de wendbare maatwerkmodus, successen communiceren, teleurstellingen verwerken (leren) rouwen en veerkracht ontwikkelen, overgave aan het proces door de controle los te laten, ten minste drie jaar SHIT.
Voor de bestuurder en manager is die overgave aan SHIT trouwens een schone zaak en vooral noodzaak! Dealen met de momenten waarop je het liefst het bijltje erbij wilt neergooien, het verlangen naar die eindstreep te temmen. Want mensen willen wel veranderen maar willen niet veranderd wórden (Peter Senge) en dat gegeven haalt soms het slechtste in ons naar boven. Om leren gaan met het “gedoe” is de essentie van veranderen want gedoe komt er toch, zelfs met een perfecte veranderstrategie en draagvlak (J. Swieringa). Vooral bij de overgang van een Pace setting stijl of directief leiderschap naar Secure Base Leadership. Veranderkundigen maar ook de ervaren manager weten hoe de vele mislukte pogingen bij het invoeren van Agile of zelfsturing veroorzaakt worden door het vastklampen aan een bestaande en vaak bevochten status quo in de hiërarchie, mindset of organisatiestructuur. Bij de eerste de beste crisis neemt het management dan de controle weer in handen en zijn we weer terug bij de “micromanager”.
Om als organisatie Secure Base-proof te worden, stelt IMD professor George Kohlrieser: ‘ontwikkel een optimale balans tussen Caring, de zorgende kant van de leider en Daring, de uitdagende kant’. Maar wat is een organisatiecultuur eigenlijk?
Een van de vele bekende definities: ‘cultuur is een gedeeld patroon van waarden en normen, conventies en tradities, gedragsregels en een geijkte manier van omgaan en communiceren met elkaar’
Hierbij inbegrepen is ook het hardnekkig streven naar handhaving van de status quo die in de loop van de tijd is ontstaan en medewerkers een zekere vastigheid en zekerheid geeft. We kunnen organisatiecultuur daarom zien als een collectief denkpatroon in de organisatie dat bijdroeg aan het succes. Cultuur bepaalt het in- en externe gedrag van mensen en maakt gedrag zelfs voorspelbaar. Precies dát is de dagelijkse arena van de veranderaar. Dat cluster van gedragsregels uit zich:
De symbolen vormen de buitenste en meest zichtbare laag. Ze geven aan waar de organisatie waarde aan hecht en hoe een bedrijf zich wil profileren. Symbolen zijn dan bijvoorbeeld de logo’s, de kantoren en het jargon. Ze zijn gemakkelijk te veranderen, denk maar aan het groene milieuvriendelijke logo van BP. Eerder voor beleidsmakers en marketeers een uitdaging dan voor de veranderaar.
De heraldiek verwijst naar de helden of antihelden van een organisatie. Zij vormen een voorbeeld voor de andere medewerkers van de organisatie. Denk ook aan de mensen die er al lang werken, de sterke ‘beïnvloeders’, de informele leiders. Soms uitdagend om ook bij hen voldoende besef helpen ontwikkelen dat de ingeslagen weg onafwendbaar is, en dat de reis zal worden afgemaakt tot het doel is bereikt. De olievlek zal hier zijn werk moeten doen in combinatie met een hop-on hop-off gedachte (de bus) in de leidende coalitie, maar ook de acceptatie dat sommige ‘helden’ of ‘anti-helden’ nooit zullen meereizen.
Rituelen geven aan hoe de medewerkers worden geacht zich te gedragen. Rituelen zijn af te leiden uit de manier van vergaderen, begroeten, feesten, enzovoort. Maar vooral hoe met problemen wordt omgegaan geeft een belangrijke indicatie van de regels en rituelen in een bedrijf. Bijvoorbeeld: veel aandacht geven aan mensen die niet meedoen of problemen veroorzaken, weinig aandacht voor mensen die gewoon meedoen of zelfs excellent werk afleveren. Veelvuldig spiegelen en blijven spiegelen is hier de remedie, in intervisie, training en natuurlijk werkbesprekingen.
De waarden en normen zijn de kern van een bedrijfscultuur. Dat wat gehouden wordt voor de vanzelfsprekende, onvoorwaardelijke realiteit, dat is de kern van de cultuur. Hierin zijn de regels voor met name het collectief handelen vastgelegd. De waarden en normen zitten diep in de organisatie verankerd en zijn daarom moeilijk te veranderen. Secure Base Leadership staat vaak op gespannen voet met het ons bekende transactionele leiderschap (belonen bij goed gedrag, straffen bij fout gedrag). Ze zijn het moeilijkst te veranderen omdat ze doorgaans gepaard gaan met afscheid nemen van macht of instrumenten die daar het verlengstuk van zijn (bijvoorbeeld beoordelingsgesprekken en waarschuwingen).
De verandering naar Secure Base Leadership als organisatiecultuur is door de aanwezige set van omgangsvormen en regels soms ronduit uitdagend maar haalbaar en vooral geweldig om met elkaar te doen! Heb je zelf als Bestuur of MT de ambitie om deze uitdaging organisatie-breed aan te pakken? Lees dan verder
De eerste fase: Unfreeze. Omarm als MT Secure Base Leadership als gedeelde visie tijdens keynote, workshops en MT-heidagen. Ontwikkel samen het zicht op een balans tussen caring en daring in de nabije toekomst, maar ook de weg er naartoe.
Analyseer de status quo op het gebied van leiderschap, manieren van problem solving, cultuurspecifieke hobbels en meevallers. Vervolg met introductietrainingen, workshops, masterclasses en intervisie in alle lagen van het management om hen aan het werk te zetten met het ontwikkelen -waar nodig- van de negen SBL- competenties:
| 1. | Blijft kalm en geaard | vs. | gegijzeld door emoties |
| 2. | Accepteert het individu | vs. | oordelend en kritisch |
| 3. | Ziet het potentieel | vs. | de huidige staat |
| 4. | Luistert én bevraagt | vs. | verdedigend |
| 5. | Geeft krachtige boodschappen | vs. | vaag of overdonderend |
| 6. | Focust op het positieve | vs. | op het negatieve |
| 7. | Moedigt aan om risico’s te nemen | vs. | over controlling |
| 8. | Inspireert door intrinsieke motivatie | vs. | extrinsieke motivatie |
| 9. | Toont dat hij toegankelijk is | vs. | onbeschikbaar/niet ‘erbij’ |
Ben je benieuwd naar jouw score op bovenstaande criteria? Vul hier jouw scores in.
De tweede fase Move Gebruik de opgedane informatie in deze cruciale fase waarin de early adaptors mede het voortouw kunnen nemen in een leidende coalitie of community. Zorg er in deze fase voor dat de olievlek actief wordt uitgebreid om de positief kritische meerderheid te activeren, communiceer veelvuldig successen in reguliere werkoverleggen en andere meetings. Ontwikkel elkaar met intervisie, effective meeting management en verdere training naar een collectieve mindset van Secure Base Leadership. Een verkenning en een speelse aanpassing van het huidige leiderschaps- en samenwerkingslandschap. Deze verdieping en edu-coaching is bij ons bureau een bewezen interventievorm op weg naar de derde fase: Refreeze waarin directieteams dichter bij elkaar zijn gebracht met meer operationele slagkracht en verbondenheid, het middenkader meer eigenaarschap en ondernemerschap heeft ontwikkeld en medewerkers gemotiveerder en vanuit zichzelf zijn gaan bijdragen aan organisatiedoelen.
Actueel project (2018- 2021): een organisatie streeft naar het hoogst denkbare niveau van servicegerichtheid en een sterke binding met gasten. Om de ca 800 medewerkers deze ambitie te laten omarmen, zich vanuit zichzelf daaraan te laten committeren, koos men voor Secure Base Leadership als leiderschapsstijl vanwege de bijzondere effecten op ieders wendbaarheid, lerend vermogen, initiatief en motivatie .
Fase “Unfreeze” (2018 – 2019): Analyse status quo: een top-down leiderschapsstijl met duidelijke kaders, een samenwerkings- en aanspreekcultuur die doet denken aan een familiecultuur icm de machtscultuur en taakcultuur van Charles. Handy. De eerste fase was tevens bedoeld om de drijvende krachten te versterken en de tegenkrachten te verzwakken, het goede te behouden en het slechte te vervangen. Met training, intervisie en enkele andere interventies de aanspreekcultuur te openen om de weg naar coachend leiderschap te plaveien.
Fase “Move” (2019 – 2020): Nu de weg geplaveid is kan de olievlek actief worden vergroot door de mensen zelf (community activeren, leidende coalitie installeren, communicatiestrategie fine tunen. De ingeslagen weg voortzetten met interventies en maatregelen die mede door henzelf worden bedacht tijdens door ons begeleide meetings met deze “change angels”. Voor borging op weg naar 2021 waarin we de nieuwe status quo gaan verankeren (fase Refreeze).
Het welslagen van dit project slaagt hier doordat het MT ook zelf aan de eigen Secure Base bouwt tijdens intervisiebijeenkomsten en daarbuiten. Te accepteren dat het veranderend vermogen van mensen na decennia lange stilstand minder snel wordt geactiveerd dan men in 2018 hoopte. Maar toch het geduld en vertrouwen heeft dat we de eindstreep met succes zullen behalen, doelgeleid leren zijn ipv doelgericht. Dit vertrouwen in elkaar en in de change consultant draagt enorm bij aan het ontwikkelen van die secure base. Veranderen begint op deze manier waar je vaak het beste kunt beginnen: bij de top om daarna zo snel mogelijk breed vervolgstappen te zetten in samenspraak met het middenkader en de operationeel leidinggevenden. Met extra aandacht voor de ontwikkeling van veerkracht als achilleshiel in het welslagen van deze onderneming, simpelweg door tegenslag en teleurstellingen met elkaar te delen, te leren accepteren dat het soms is hoe het is. Want zoals Joop Swieringa al schreef: ‘gedoe komt er toch’.
Leer hoe je het beste uit jezelf, je mensen en uit de organisatiecultuur haalt met ons introductieprogramma over Secure Base Leadership. Een teamexpeditie in leiderschap samenwerking langs de eigenschappen en kenmerken van een Secure base-leider of -organisatie.
Zo’n traject beslaat enkele bijeenkomsten om visie en richting te bepalen, te reflecteren op de huidige managementcultuur, eerste stappen te zetten ter verbetering vanuit het gedachtengoed van George Kohlrieser. Met coaching- en intervisiebijeenkomsten werken we vervolgens aan de realisatie van die visie met concrete ontwikkeldoelen vanuit een gezamenlijk vastgestelde norm voor leiderschap.
Reflectiemomenten wisselen we tijdens het coachtraject af met oefening, boeiende gastprekers en vitaliteitsonderdelen. Het effect: een hecht MT dat zich met draagvlak naar een cultuur weet te bewegen van Secure Base Leadership.
De actualiteit is daarbij leidend voor onze maatwerkadviezen en -interventies. Dat doen we vanaf de eerste meeting tot en met het eind van het programma. Co-creatie als sleutel voor succes en draagvlak binnen het MT.
Niet alleen een ‘secure base’ ontwikkelen binnen het eigen MT, maar ook als een secure base worden ervaren door uw medewerkers. Het werken op identiteitsniveau, de intensiteit, de intimiteit en de kwalitatief hoogwaardige feedback die u veelvuldig van elkaar vraagt en krijgt, garanderen een zeer sterke cohesie bij de deelnemers. Zo een secure base worden voor elkaar.
Directieteams en managementteams van verschillende bedrijven gingen u voor:
Neem contact met ons op voor een vrijblijvende presentatie van de veelheid aan mogelijkheden in invalshoeken waarmee we uw cultuur kunnen verrijken met Secure Base Leadership.
Door fysiek afstand te nemen en je te verplaatsen naar een andere omgeving creëer je een ander kader waarin je met meer rust en inspiratie nieuwe ontdekkingen en ontwikkelingen eigen maakt. Nieuwe inzichten en afspraken worden hierdoor sterker verankerd. Je keert terug naar huis met een koffer vol nieuwe inzichten, ideeën, intenties en de drive om ze daadwerkelijk in de praktijk te brengen.
15 april aanstaande vertrekken we daarom met een groep executive- en senior managers naar Alpujarras in het zuiden van Spanje voor een persoonlijke expeditie in leiderschap. Vijf dagen met een groep gelijkgestemden reflecteren en leren, nieuwe stappen zetten in je leiderschap. In een spectaculaire omgeving groeien door goede gesprekken, tutorials en avontuurlijke wandelingen. Voor meer informatie klik hier.
Reflecterend op mijn ondernemerschap tijdens de kredietcrisis stelde IMD-professor George Kohlrieser mij deze vraag: ‘are you playing to win Jeen, or are you playing not to lose?’ Het antwoord was evident. Het fundament van ons succes en falen in zowel werk als leven al tijdens onze kinderjaren wordt gelegd. Ook dat besef drong tijdens die ontmoeting meer en meer tot me door.
Want in hoeverre is je geleerd dat elke crisis er één is om te benutten? Juist dán je zaag aan te scherpen, te innoveren en experimenteren? Voor fellow Startrek-liefhebbers: ‘to baldly go where no man has gone before?’ Dat je juist in de moeilijke perioden blijft sporten en muziek maken?
Het verband tussen de lessen van vroeger en je latere omgang met kwesties in leven, werk en relaties werd al in 1966 door W.E. Blatz omschreven als de aanwezigheid van een Secure Base in je kindertijd. De effecten laten zich raden, ook voor wat betreft je ondernemerschap, creatiedrang en innovatieve vermogens. Maar ook je veerkracht. Kohlrieser trekt deze gedachte door naar leiderschap. Om, net als bij kinderen, ongekend potentieel bij medewerkers aan te spreken staan twee pijlers uit de Secure Base theorie van Blatz centraal:
Denk maar eens terug aan een plek waar je zelf met plezier en uitdaging werkte. Veiligheid en uitdaging waren daar in een gezonde balans aanwezig.
Hoe kan het dat deze stijl zoveel potentieel en energie bij mensen weet vrij te maken? John Bowlby en Mary Ainsworth borduurden voort op Blatz met hun gehechtheidstheorie (1978), één van de meest invloedrijke theorieën binnen het vakgebied van de pedagogiek, ontwikkelingspsychologie en psychiatrie. De ontwikkelde gehechtheidsstijl van een kind fungeert hier als ‘Interne Werkmodel’ (IWM): onze blauwdruk voor ontwikkeling en interpersoonlijke relaties.
Van alle ‘gehechtheidsstijlen’ (waaronder de later toegevoegde ‘gedesoriënteerde gehechtheid’ (Main en Solomon, 1986)) toonden zij eveneens aan dat een ‘Secure Attachment stijl’ het meest bijdraagt aan de succesvolle ontwikkeling van een kind.
Geïnspireerd door deze inzichten introduceert Kohlrieser negen kenmerken die eraan bijdragen dat mensen zich vrijer voelen ‘erop uit te gaan’, te exploreren, er “uit te halen wat erin zit”. Kenmerken die als een kapstok fungeren voor te ontwikkelen competenties van de Secure Base Leider. Voor een overzicht klik hier.
Sinds mijn ontmoeting met Kohlrieser in 2015 is Secure Base Leadership het fundament van onze coach- en trainingsprogramma’s, masterclasses en advisering voor vele managementteams en directies. Om mensen optimaal te laten functioneren en presteren is het essentieel zelf een Secure Base voor hen te kunnen zijn. Door training, coaching, intervisie en experimenteren met de negen eigenschappen als intern kompas. Maar ook door kennis opdoen van hechting en verlies als basis voor ieders ontwikkeling van veerkracht.
Je ontwikkelt daarmee een basishouding die mensen een gevoel van bescherming, veiligheid en zorg (care) biedt en tegelijk een bron van inspiratie en energie is om lef te ontwikkelen, te exploreren, risico’s te nemen en uitdaging te zoeken (to dare). Met een goede balans, want een leider die iemand maar blijft ondersteunen zonder uit te dagen gaat “pamperen”. Als een rijinstructeur die het stuur en de pedalen van zijn pupil maar blijft bedienen.
Een leider die aanspoort om de lat telkens opnieuw hoger te leggen zonder de benodigde steun en vertrouwen te bieden, roept angst op om te falen. ‘Waar de balans zoek is, kunnen mensen niet gedijen’ stelt Kohlrieser in zijn boek Care to Dare.
Waarom de organisatie als een Secure Base? Veel van onze interventies hebben betrekking op de invoering van Lean of Agile. Die invoering gaat gepaard met daily stand-ups, een actieve aanspreekcultuur, feed forward en zelfsturing. Maar ook experimenteren, prototypen en fouten maken als de nieuwe basis voor succes (agile) of de ambitie een lerende organisatie te willen zijn. Het vraagt om veiligheid en tegelijk aangespoord te worden om risico te nemen. De organisatie als een Secure Base begint daarom bij de leidinggevenden, leading by example, een rolmodel zijn van veiligheid en “verantwoord lef”, de secure base leader.
Een organisatie van 800 medewerkers wil ‘van sturen naar coachen’. Het doel: meer eigenaarschap en initiatief op de werkvloer, medewerkers die bedrijfsdoelstellingen vanuit zichzelf omarmen en ernaar handelen. In plaats van daar constant aan herinnerd te moeten worden door de leidinggevende.
Met een doelgerichte maar wendbare veranderaanpak en gefaseerd over een periode van drie jaar zijn we aan de slag gegaan. Geduld is ook bij cultuurverandering een schone zaak . We begonnen in 2018 met de aanspreekcultuur. Nodig, want een cultuur van coachen verlangt “elkaar in de leerstand te krijgen” dus open te staan voor feedback (geven en ontvangen). Verschillende intervisie-vormen hanteerden we als breekijzer. Gaandeweg ontstaat nu in het tweede jaar de secure base waardoor men steeds meer experimenteert met een coachende stijl. Dit alles onder supervisie van een leidende coalitie die de communicatie voor zijn rekening neemt, en de bekende “olievlek” blijft helpen groeien.
Wil je meer weten over bijvoorbeeld de invoering van Secure Base Leadership bij zelfsturing? Neem dan contact met ons op.
Wij verzorgden deze Secure Base Leadership trajecten voor:
Ben je klaar om je potentieel als leider meer dan ooit aan te spreken? Je slagkracht te vergoten in je team, je organisatie en bij je klanten? Ga dan mee met onze Secure Base Leadership Trail op een bijzondere locatie in Spanje.
Sneller dan ooit moeten organisaties kunnen inspelen op ontwikkelingen in de technologie, samenleving en markt. Dat vraagt niet alleen veel van je leiderschap en vermogen tot samenwerken. Ook de veranderbekwaamheid, -bereidheid en veerkracht van jouzelf en je mensen worden steeds vaker op de proef gesteld.
Tijdens deze introspectieve reis leer je als leider de veilige omgeving te creëren waardoor je mensen bij jou de ruimte gaan ervaren voor (talent)ontwikkeling, innovatie en creativiteit. In de volgende blog volgt hierover meer informatie.
Kijk ook bij trainingen en coaching van leidinggevenden en organisaties voor andere programma’s. Neem bij interesse vrijblijvend contact met mij op en ik vertel je graag meer.
Bron: Care to dare, G. Kohlrieser 2012, Leiderschap bij verandering, J. Kotter 1997, M. Ainsworth, Patterns of attachment 2015, H. De Monninck, Verlieskunde 7e druk 2017.